Le monde a changé d’échelle. Pas notre cerveau.

Pourquoi il devient si difficile de manager.

Pendant longtemps, le monde du travail a interprété les difficultés des dirigeants à travers une grille assez simple : manque d’organisation, fragilité personnelle, incapacité à gérer la pression, défaut de méthode ou de posture.

Cette lecture est confortable.

Elle transforme un problème systémique en insuffisance individuelle.

En réalité, elle dispense l’entreprise d’une véritable remise en question et enferme le dirigeant dans l’idée que le problème vient d’abord de lui.

C’est doublement contreproductif.

Le sujet n’est pas que les dirigeants seraient devenus moins solides, moins engagés ou moins capables. Le sujet est que nous continuons à évaluer leur performance avec des critères hérités d’un autre monde, dans un environnement qui, lui, a profondément changé de nature.

Le problème n’est pas uniquement que nous vivions plus vite.

Le problème, c’est que notre environnement a changé d’échelle, sans que notre cerveau, lui, ait changé.

Notre rythme de vie a davantage augmenté en 50 ans qu’en 50 siècles.

Cette phrase n’est pas une formule anodine. 
Elle décrit un changement de civilisation dont nous sous-estimons encore largement les conséquences.

L’être humain a toujours vécu avec le changement. Il a appris à maîtriser le feu, à bâtir des villes, à industrialiser, à automatiser, à communiquer à distance, puis en temps réel.

Le véritable problème est ailleurs :

C’est notre incapacité physiologique à assumer naturellement la vitesse de cette transformation.

Nous avons développé des outils capables d’abolir les distances, d’accélérer les décisions et de rendre l’information disponible en permanence. 
Mais nous continuons à demander à un organisme façonné pour l’alternance, la récupération et la rareté de fonctionner dans un environnement continu, dense et presque dépourvu de véritables ruptures.

C’est là que le décalage commence.

Un autre écosystème

Ne faisons pas dire à l’histoire ce qu’elle ne dit pas.

Les dirigeants des années 1970 travaillaient beaucoup. Parfois énormément. Ils portaient des responsabilités considérables, traversaient des crises économiques, affrontaient des conflits sociaux, des restructurations et des échéances lourdes.

Ils n’étaient ni moins engagés, ni moins courageux, ni moins exposés.

Mais ils évoluaient dans un autre écosystème.

Le travail restait davantage attaché à un lieu, à des horaires, à des dossiers et à des personnes présentes. 

Lorsqu’ils quittaient leur bureau, ils emportaient évidemment leurs préoccupations.
Mais ils n’emportaient pas dans leur poche l’ensemble de leur organisation, de leurs clients, de leurs marchés, de leurs urgences et de leurs sollicitations.

Aujourd’hui, cette frontière a presque disparu.

Le manager ne quitte plus réellement son environnement professionnel. Il en réduit simplement la taille jusqu’à ce qu’il tienne dans sa main.

Nous nous sommes adaptés. Pas biologiquement.

Le décalage est d’autant plus insidieux qu’il ne saute pas aux yeux.

Nous avons le sentiment de nous être adaptés. Et, d’une certaine manière, c’est vrai.

Nous utilisons des outils que nos grands-parents n’auraient même pas imaginés. Nous pilotons des organisations dispersées, décidons à distance, échangeons instantanément avec l’autre bout du monde et accédons à une quantité d’informations quasiment illimitée.

Notre intelligence s’est adaptée.

Nos usages aussi.

Mais notre physiologie obéit à une tout autre temporalité.

Des centaines de milliers d’années d’évolution ont façonné un organisme remarquablement efficace pour un monde qui n’existe plus. Un organisme conçu pour alterner effort et récupération, lumière et obscurité, mouvement et repos, abondance et rareté.

Cette distinction change profondément le regard que l’on porte sur la performance.

Pendant longtemps, nous avons considéré qu’elle reposait essentiellement sur les compétences, l’expérience, la motivation ou la personnalité.

Ces dimensions restent fondamentales.

Mais elles ne suffisent plus.

Car une compétence exceptionnelle ne compense jamais durablement une physiologie dégradée.

On peut continuer à produire, à décider et à tenir. Parfois pendant des années.

Mais la qualité de la décision, elle, évolue silencieusement.

Le discernement s’émousse. La patience diminue. La créativité se raréfie. L’écoute devient plus superficielle. Les décisions se font progressivement plus rapides, sans être forcément meilleures.

La physiologie devient une infrastructure de décision

Voilà pourquoi je parle si souvent de nutrition, de sommeil, de respiration et de mouvement.

Ils deviennent des infrastructures de décision.

Au même titre qu’un système informatique, qu’un processus qualité ou qu’un comité de direction.

Un dirigeant ne décide jamais uniquement avec son intelligence.

Il décide avec son cerveau.

Et ce cerveau dépend, qu’on le veuille ou non, d’un organisme vivant.

Le monde professionnel commet pourtant encore une erreur assez confortable : il transforme souvent en fragilité individuelle ce qu’il contribue lui-même à produire collectivement.

Il demande davantage de concentration dans des organisations saturées d’interruptions. Davantage de hauteur de vue dans des agendas morcelés. Davantage de calme dans des cultures de l’urgence. Davantage d’engagement à des collaborateurs qui ne disposent parfois plus des conditions nécessaires pour récupérer.

Puis, lorsque les organismes commencent à céder, il propose une application de méditation, un baby-foot en salle café, quelques conseils de gestion du temps ou une conférence sur la résilience.

Soyons sérieux.

On ne peut pas exiger durablement de la lucidité tout en fabriquant du bruit cognitif.

On ne peut pas demander de la stabilité émotionnelle dans un système qui valorise la disponibilité permanente.

Et l’on ne peut pas parler de performance collective sans regarder ce que l’environnement de travail fait concrètement aux ressources physiologiques de celles et ceux qui la produisent.

Cela ne signifie pas que l’entreprise serait responsable de tout.

Nos modes de vie, notre alimentation, notre sédentarité, notre sommeil, notre rapport aux écrans et notre exposition continue à l’information commencent à nous éroder bien avant l’arrivée au travail...

Mais l’entreprise choisit ce qu’elle ajoute.

Elle peut amplifier la pression, entretenir l’urgence et fragmenter encore davantage l’attention.

Ou elle peut construire un environnement qui protège la concentration, autorise de véritables temps de récupération et redonne de la cohérence à l’action.

Cette alternative n’a rien d’un supplément de confort.
Elle devient une question de qualité managériale.

Car un manager physiologiquement dégradé ne perd pas brutalement ses compétences.
Il perd d’abord de la finesse.

Il écoute moins précisément. Il tranche plus vite. Il tolère moins bien l’incertitude. Il confond progressivement décision et réaction.

Et c’est probablement là que le coût réel commence.

Le management ne devient pas plus difficile uniquement parce que les organisations changent.

Il devient plus difficile parce que les managers évoluent dans un environnement qui use leurs ressources avant même leur première décision de la journée.

Ma conviction est que la performance devra désormais intégrer l’usure du dirigeant et des équipes, et la façon d’y remédier.

Le monde a changé d’échelle.

Notre cerveau, lui, fonctionne toujours selon les mêmes grands équilibres biologiques.

La performance managériale de demain ne reposera pas uniquement sur davantage de compétences, de méthodes ou de volonté.

Elle dépendra aussi de notre capacité à préserver les conditions physiologiques qui rendent possibles la lucidité, le discernement et la qualité des décisions.

Parce qu’avant d’être une fonction, un dirigeant reste un organisme vivant.

Et aucune stratégie ne devrait jamais l’oublier.