Les cadres dirigeants sont devenus des amortisseurs.
Les entreprises sont des systèmes complexes. Elles ont besoin de prévisibilité pour se structurer et de visibilité pour être pilotées.
Aujourd’hui, il m’arrive de dire qu’elles ressemblent davantage à une horde de Formule 1 lancées en plein Paris Dakar.
Alors certaines repensent leur châssis, leur structure, leur système de pilotage et s’équipent d’un navigateur réactif qui informe, prévient et veille à limiter la casse. Elles s’adaptent en changeant de véhicule. C’est complexe et chronophage, mais elles se stabilisent.
D’autres continuent d’avancer, souvent pour des raisons légitimes : pas de ressources internes pour analyser ce nouveau terrain, manque de moyens ou timing compliqué.
Leur bolide, qui a démontré, sa performance, est aujourd’hui bousculé.
Elles comptent sur ce qui absorbe les chocs entre leur structure réglée au cordeau et le terrain.
Leurs amortisseurs.
Et, par analogie, leurs cadres dirigeants.
Mais l’un est conçu pour être remplacé lorsqu’il est usé ; l’autre est prié de travailler sa résilience.
Cette analogie nous amène à réfléchir aux enjeux que portent aujourd’hui les cadres dirigeants. Celles et ceux qui, avec leurs équipes, transforment une stratégie en réalité.
Alors allons y.
Sortons des généralités et observons un exemple des complexités internes de nos Formules 1 aujourd’hui.
Une entreprise en plein Paris-Dakar
Une direction fixe un objectif.
Le cadre connaît son équipe, sa charge, les contraintes du terrain et les difficultés que cette décision va provoquer.
Il pense que cela ne passera pas.
Mais il dit oui.
Peur de perdre son poste, d’être déconsidéré, on ne va pas se mentir. C’est une situation vécue par beaucoup, à un moment ou à un autre.
Ensuite, il compense. Il réorganise dans l’urgence, reprend lui-même une partie du travail, raccourcit les délais, reporte les sujets de fond et absorbe les tensions de son équipe.
Finalement, le résultat sort. Parfois de justesse. Parfois en abîmant quelques personnes au passage, y compris lui-même.
L’amortisseur a tenu. Mais il est fragilisé, quoi qu’on en pense.
Et c’est bien là le problème.
Les fonctions de management sont usantes et les conséquences sont lourdes.
L’engagement mondial des managers, catégorie dans laquelle Gallup inclut également les leaders et cadres dirigeants salariés, est passé de 31 % en 2022 à 22 % en 2025.
Source : Gallup, State of the Global Workplace 2026
Reprenons notre exemple.
L’amortisseur a donc tenu.
Vu d’en haut, la directive était réaliste puisqu’elle a été exécutée.
La prochaine sera probablement encore un peu plus ambitieuse.
C’est ainsi que le cadre dirigeant devient progressivement l’amortisseur de l’entreprise. Le processus d’usure a commencé…
Il serait pourtant trop simple d’en faire le seul responsable. Car, de l’autre côté, il existe aussi cette phrase bien connue :
« Je ne veux pas le savoir. À vous de trouver des solutions. »
Une injonction qui peut tomber lorsque la pression monte.
Peu importe comment elle est formulée, elle peut expliquer l’absence de réaction de certains cadres.
Entre une direction qui ne veut plus entendre les contraintes et un manager qui n’ose plus les faire remonter, le système finit par fonctionner dans une réalité fictive.
La direction subit elle aussi une pression considérable
Une direction doit répondre aux exigences des clients, protéger les marges, surveiller la concurrence, rassurer les actionnaires, anticiper les évolutions réglementaires, recruter dans un marché tendu et parfois investir dans des technologies dont personne ne maîtrise encore totalement les conséquences.
Le marché lui impose lui-même des demandes qui peuvent paraître paradoxales.
Il faut produire plus vite, améliorer la qualité et réduire les coûts.
Innover davantage, mais sécuriser chaque décision.
Donner de la stabilité aux équipes tout en transformant rapidement l’organisation.
Cette pression est réelle. Et son impact est préoccupant.
Entre 2021 et 2025, la proportion de dirigeants de TPE, PME et ETI déclarant au moins un trouble physique ou psychologique est passée de 59 % à 82 %. En 2025, près d’un sur deux signale des troubles anxieux et une proportion équivalente signale des troubles du sommeil.
Le durcissement du discours peut donc se comprendre.
Mais cette réalité ne peut pas tout justifier.
« Je ne veux pas le savoir » n’est pas une marque d’exigence
Demander de trouver des solutions fait partie du rôle d’une direction.
La phrase « À vous de trouver des solutions » n’est donc pas choquante en elle-même.
Elle le devient lorsqu’elle est précédée de :
« Je ne veux pas le savoir. »
À cet instant, la direction ne demande plus au cadre d’exercer son autonomie. Elle lui demande de faire disparaître une partie de la réalité.
Or certains éléments du terrain ne sont pas de simples obstacles opérationnels. Ils peuvent modifier la pertinence même de la décision : une capacité insuffisante, un délai irréaliste, une compétence manquante, un risque qualité, un niveau de fatigue devenu dangereux ou deux priorités impossibles à tenir simultanément.
Refuser de les entendre ne rend pas l’objectif plus ambitieux.
Cela rend seulement ses conséquences imprévisibles.
Une direction ne peut rien avec une équipe de béni-oui-oui
Il n’existerait probablement pas de cadre dirigeant "amortisseur" si toutes les directions poussaient au maximum leur analyse collective avant de décider.
Cela ne signifie pas consulter indéfiniment tout le monde ni attendre un consensus général. Cela signifie rechercher suffisamment tôt les informations susceptibles de modifier l’arbitrage.
Encore faut-il qu’elle ouvre l’échange avec ses équipes et qu’elles jouent leur rôle en retour.
Si une directive passe sans objection, la direction considère logiquement qu’elle est réalisable.
Si elle ne passe pas et qu’un collaborateur présente des arguments solides accompagnés d’un scénario B, elle dispose alors d’une information nouvelle pour corriger son arbitrage.
In fine, le système s’entretient à deux
Le cadre dirigeant amortisseur n’apparaît pas spontanément.
Il est souvent le produit d’un fonctionnement que la direction et le management entretiennent ensemble.
La direction formule une demande sans avoir suffisamment confronté son analyse au terrain.
Le cadre la considère intenable, mais n’ose pas le dire clairement.
Et les équipes se retrouvent au milieu d’un système dans lequel chacun détient une partie de l’information, mais où personne ne la transforme en véritable arbitrage.
Alors comment faire ?
Refuser une décision sans s’y opposer frontalement
Lorsque je dirigeais le service recherche, développement et innovation d’une grande entreprise, ma direction m’a demandé de me séparer d’un membre de mon équipe.
Cette personne commettait régulièrement des erreurs dans le développement des produits. Ses difficultés de concentration étaient réelles et je ne pouvais pas les ignorer.
J’ai donc commencé par un recadrage. Il fallait nommer le dysfonctionnement, le faire reconnaître et ne pas minimiser ses conséquences.
Mais je connaissais également son ancienneté, sa valeur intrinsèque et les compétences rares qu’elle apportait à l’entreprise.
Je n’ai pas accepté le scénario proposé par ma direction.
J’ai présenté un scénario B.
Mon équipe avait besoin de conserver sa capacité de charge. De mon côté, j’étais en tension sur une tâche particulièrement complexe : le calcul des devis liés aux nouveaux produits. Jusqu’alors, cette responsabilité revenait au directeur du service.
J’ai donc proposé de conserver cette personne dans mon équipe et de lui confier cette mission exigeante et valorisante.
La proposition a été acceptée par la direction et par la personne.
Une personne qui s’est révélée excellente dans ses nouvelles fonctions.
Par-dessus le marché, je pouvais encore faire appel à elle en renfort lorsque l’activité de développement atteignait un pic de charge.
Nous avions mieux utilisé une compétence que l’entreprise s’apprêtait à perdre.
Un scénario B n’est pas une manière élégante de dire non.
C’est une réponse professionnelle à un scénario impossible.
Et c’est probablement l’une des responsabilités les plus exigeantes du manager.
Le conformisme transforme le manager en amortisseur
Pourquoi certains cadres dirigeants continuent-ils malgré tout à accepter des décisions qu’ils savent intenables ?
La réponse tient souvent en peu de mots : la peur de perdre leur poste ou d’être déconsidérés.
Derrière cette peur se cache souvent un cadre de référence personnel qui les pousse au conformisme.
Ils intègrent progressivement le concept selon lequel un bon manager exécute, s’adapte et trouve toujours une solution. Celui qui objecte manquerait d’engagement, de loyauté ou de capacité.
Alors une phrase finit par s’imposer :
« Je n’ai pas le choix. Le monde du travail est ainsi. »
Cette phrase paraît réaliste.
Mais elle traduit surtout une faible autonomie cognitive.
La personne ne cherche plus ce qu’elle pense juste, possible ou efficace. Elle reproduit ce qu’elle croit attendu. Elle accepte, puis demande à son équipe d’accepter à son tour.
Elle devient l’amortisseur d’un système qu’elle contribue elle-même à entretenir.
Puis elle finit inévitablement par s’user.
Ni la direction ni le manager ne peuvent déposer leur responsabilité chez l’autre
Une direction ne peut pas tout anticiper.
Un cadre dirigeant ne peut pas tout résoudre.
La première doit décider sous pression sans se couper du terrain.
Le second doit exécuter sans renoncer à se positionner.
Le cadre dirigeant n’est pas l’endroit où les contradictions de l’entreprise doivent disparaître. Son statut d’amortisseur n’est pas une fatalité.
Cela suppose un fonctionnement dans lequel la vision, les doutes, les problématiques sont partagées.
Cela suppose un système dans lequel les cadres dirigeants font preuve d’autonomie cognitive, de force de proposition et d’une capacité à dire non de façon professionnelle en proposant des alternatives. Cela nécessite une bonne dose de confiance et d’alignement personnel. Et ça se travaille.
Mais cela suppose aussi un système dans lequel la contradiction n’est ni une insubordination ni une fin de non-recevoir. Pour certaines entreprises, cela peut relever d’un nouveau paradigme : une ouverture qui ne doit pas être considérée comme une faiblesse.
C’est loin d’être évident.
Mais c’est ça, changer de véhicule.
Pour poursuivre cette réflexion :