Manager : comment gérer son stress sans le transmettre ?
Pour nous, dirigeants et managers, la pression ne vient pas uniquement de la charge de travail, des urgences, des objectifs et des équipes à gérer.
Elle vient aussi du poids humain de certaines décisions, parfois difficiles à porter.
Mais quelle qu'en soit l'origine, une question mérite notre attention : que change cette pression dans notre manière de manager, et que peuvent en subir les autres ?
1. Stress et management
Le stress n'est pas une anomalie.
Face à une difficulté, une menace ou un enjeu important, notre organisme mobilise des ressources pour nous permettre de réagir.
Et heureusement !
Sans cette capacité d'adaptation, difficile de faire face à une situation imprévue, de prendre une décision urgente ou de gérer une crise.
Le problème commence lorsque l'exception devient le fonctionnement habituel.
Quand les urgences s'enchaînent. Quand la pression ne redescend plus vraiment. Quand nous terminons la journée avec cette curieuse impression d'avoir couru partout sans avoir avancé sur l'essentiel.
Nous repoussons une pause, raccourcissons nos nuits, déjeunons devant l'écran.
Et nous nous promettons de souffler quand la situation sera stabilisée.
Mais la situation ne se stabilise jamais complètement.
Et, petit à petit, des signes apparaissent. Des signaux que nous évitons de considérer comme importants.
Impatience, rejet des contradictions, problèmes de concentration. Certaines décisions demandent davantage d'efforts. Les petits imprévus prennent des proportions anormales.
Ce ne sont pas des signes de faiblesse.
Ce sont des manifestations possibles d'un état de stress qui s'installe. L'INRS distingue d'ailleurs clairement le stress aigu, lié à une situation ponctuelle, du stress chronique, dont les conséquences sur notre santé peuvent être importantes.
Et voilà où les choses deviennent intéressantes.
Tu peux parfaitement continuer à travailler, à prendre des décisions et à obtenir des résultats. Tout en ayant progressivement changé ta façon de fonctionner.
Parfois avant même que tu t'en rendes compte.
C'est ce qui rend la situation difficile à détecter, tout simplement parce que tu ne t'effondres pas.
Je l'ai vécu. Et je le dis avec gravité : les signaux d'alerte existent. Mais à force de fonctionner sous pression, nous pouvons finir par les banaliser, jusqu'à ne plus vraiment les voir.
2. Quand le stress commence à modifier notre management
Reprenons notre manager sous pression.
Il arrive en réunion juste à temps.
Son téléphone n'arrête pas de vibrer. Un client attend une réponse. Deux dossiers ont pris du retard. Et il vient d'apprendre qu'un problème qu'il croyait réglé vient de refaire surface.
Alors il accélère.
Il interrompt une explication. Il demande des réponses plus courtes. Il fixe une échéance supplémentaire. Et il repart avec le sentiment d'avoir été efficace.
Après tout, il n'a crié sur personne. Il a simplement fait son boulot.
Sauf que, dans la salle, quelqu'un s'est tu. Un autre a renoncé à soulever une difficulté. Et plusieurs collaborateurs repartent avec un niveau de pression supplémentaire.
Il est entré stressé. Et il a peut-être laissé derrière lui une équipe qui l'est davantage.
Maintenant, prenons quelques impacts assez courants.
Il devient plus directif.
Il demande davantage de comptes. Il vérifie plus souvent l'avancement des dossiers. Il reprend des décisions qu'il laissait auparavant à ses collaborateurs.
Dans son esprit, il sécurise les opérations.
Pourquoi ? Parce que son état le pousse à le faire.
Pour son équipe, cela peut ressembler à une perte de confiance.
Pourquoi ? Parce que ce changement tombe de nulle part.
Il devient moins disponible.
Il écourte les échanges. Il repousse les entretiens individuels. Il écoute d'une oreille, déjà occupé par le prochain problème.
En clair, il communique en réaction.
Et parfois, il transfère à ses équipes une partie de l'urgence qu'il ressent lui-même.
Après tout, un manager ne doit-il pas savoir décider vite, contrôler ce qui doit l'être et faire preuve d'exigence ?
Mais on ne va pas se mentir : nous sentons parfois que nous ne sommes pas au top. Et plutôt que de nous interroger, nous nous raccrochons à de vieux réflexes managériaux, presque devenus des codes de la fonction :
« Ça va aller. Ils ne sont pas en sucre. »
Ce genre de phrase nous rassure. Et nous évite surtout de nous demander si notre propre comportement n'aurait pas, par hasard, un impact collatéral.
Le problème n'est donc pas d'être exigeant.
Le problème, c'est lorsque la pression commence à décider à notre place de la manière dont nous exerçons l'exigence.
Eh oui, ce changement peut finir par peser sur les autres.
Attention, il ne s'agit pas de faire du manager le responsable de tous les maux de son équipe. Un manager peut lui-même subir une organisation défaillante, des objectifs contradictoires ou une pression venue de sa propre hiérarchie.
Mais cela ne change rien à une réalité : sa manière de réagir à cette pression peut contribuer à l'amplifier ou, au contraire, à en limiter les conséquences sur son équipe.
3. Et si le stress du manager devenait aussi celui des collaborateurs ?
Voilà probablement le point le plus intéressant de cette histoire.
Le stress ne reste pas nécessairement là où il apparaît.
Il peut aussi se transmettre.
Pas comme un virus, évidemment. Mais à travers les interactions, les comportements et l'environnement de travail.
Ce phénomène a notamment été étudié sous l'angle de la contagion émotionnelle.
En 2005, des chercheurs ont montré expérimentalement que l'humeur d'un leader pouvait influencer celle des membres de son groupe, mais aussi certains aspects de leur fonctionnement collectif, notamment la coordination.
Autrement dit, l'état émotionnel de celui qui dirige n'est pas toujours une affaire strictement personnelle.
Mais une autre étude va encore plus loin.
Publiée en 2022 dans la revue BMC Public Health, elle s'est intéressée directement à la transmission du stress entre managers et collaborateurs.
Les chercheurs ont exploité des données recueillies entre 2016 et 2020 auprès de 5 688 salariés et 473 managers directs, dans une grande municipalité danoise.
Leur constat ?
Une augmentation du stress déclaré par les managers était associée à une augmentation du stress de leurs collaborateurs, avec une relation encore observable un an plus tard.
L'étude ne permet pas de conclure que le stress se transmet systématiquement, ni que le manager en est toujours l'origine. Les mécanismes peuvent être multiples, et les chercheurs reconnaissent qu'une influence dans les deux sens reste possible.
Mais elle apporte un éclairage précieux.
Le stress du manager peut contribuer au stress de son équipe.
Deux mécanismes peuvent notamment contribuer à expliquer ce phénomène.
La première passe par les émotions.
Une voix tendue. Un visage fermé. Une réaction disproportionnée. Une impatience inhabituelle.
Les collaborateurs perçoivent ces signaux. Ils peuvent les interpréter comme les signes d'une situation préoccupante et ajuster leur propre comportement.
La seconde passe par le management lui-même.
Des instructions moins claires. Une autonomie qui se réduit. Des changements de priorités permanents. Des échanges plus difficiles.
Cette fois, le problème n'est plus seulement émotionnel.
Il devient organisationnel.
Et les deux peuvent se renforcer.
Imagine une équipe dont le manager, sous pression, multiplie les contrôles et les demandes urgentes.
Les collaborateurs peuvent perdre du temps, de l'autonomie et de la visibilité sur leurs priorités.
Ils deviennent eux-mêmes plus tendus.
Les erreurs ou les incompréhensions peuvent alors se multiplier, ce qui augmente encore la pression sur le manager.
Et voilà comment une pression individuelle peut contribuer à installer une tension collective.
Ce n'est pas une fatalité. Mais c'est un risque qu'on aurait tort d'ignorer.
Parce qu'à ce stade, la gestion du stress n'est plus uniquement une question de bien-être personnel.
C'est aussi une question de management.
4. Alors comment prévenir le stress managérial ?
4.1. Agir immédiatement sur la pression
Bon. Maintenant qu'on a posé le problème, qu'est-ce qu'on en fait ?
Tu l'as compris, la grosse erreur ici serait de continuer, volontariste, à triturer ton organisation au forceps pour tenter de régler le problème alors que tu es toi-même sous une pression devenue difficile à maîtriser.
L'outil qui porte tes compétences, ton système interne, doit d'abord être remis sur pied pour te permettre de prendre les bonnes décisions.
C'est clair et net.
Le pire serait de finir par commettre des erreurs, parfois difficiles à réparer, justement parce que ton état ne te permet plus d'aborder les situations avec suffisamment de recul.
a. Premier réflexe : l'exfiltration
Oui, sortir physiquement de la tourmente.
S'autoriser une absence, ce n'est pas toujours facile. Mais le véritable verrou n'est pas forcément dans l'organisation.
Il est parfois dans notre propre tête.
Nous avons tellement intégré certains codes de la fonction que nous finissons par les considérer comme des obligations.
Un dirigeant est là. Toujours. Il tient. Il encaisse. Il répond présent.
Et le plus troublant, c'est que personne n'a nécessairement besoin de nous le rappeler. Nous nous chargeons très bien de nous l'imposer nous-mêmes.
C'est précisément là qu'intervient ce que j'appelle l'autonomie cognitive : notre capacité à nous affranchir de ces codes intériorisés pour retrouver notre liberté de jugement et de décision.
Le piège ? On peut être libre de s'arrêter et ne plus s'en sentir le droit.
Mais qui se poserait la question avec 42 °C de fièvre ?
Alors pourquoi considérer qu'un état d'épuisement ne justifierait pas une vraie pause ?
Cette pause peut prendre plusieurs formes : quinze minutes seul dans une salle, une coupure à l'extérieur, ou même rentrer chez soi lorsque c'est nécessaire.
Pour reprendre la main sur une situation stressante et y retrouver des marges de manœuvre, encore faut-il retrouver de la marge dans notre propre tête.
Comment exploiter ce moment ?
Il existe beaucoup d'outils pour apaiser notre système interne.
Déconnexion réelle. Marche. Activité physique. Sommeil. Respirations conscientes, écoute musicale et bien d'autres. Leurs bénéfices sont documentés, avec des niveaux de preuve variables.
Mais il y en a un qui mérite d'être cité ici. Pour sa simplicité et son intérêt pratique :
b. La marche de décharge, mon protocole pratique
Prends tes baskets.
Même à 22 h.
15 minutes minimum.
1. Commencer par un Brain Dump (3 min)
Marcher d'un bon pas.
Pour chaque problème qui revient, identifier sa vraie difficulté et le type d'action prévu : « facile » ou « complexe », puis « je fais », « je délègue », « je reporte » ou « j'annule ».
C'est tout.
Pas question de tout résoudre ce soir.
2. Fermer le tiroir 🔑 (transition)
Stopper le tri et acter la fermeture : « C'est traité. On arrête. »
3. Déconnecter 🧘♂️ (10 min minimum)
Ralentir nettement la marche et relâcher les tensions.
Guide ta respiration posément :
- 3 pas en inspirant par le nez.
- 3 pas en retenant l'air (poumons pleins).
- 6 pas en expirant lentement.
Tu n'as pas résolu les problèmes.
Mais tu les as regardés en face et tu as amorcé un retour au calme.
C'est déjà quelque chose.
Et rien ne t'interdit de prolonger cette marche si tu en ressens le besoin.
Et lorsque la pression est surtout émotionnelle ?
Certaines situations nous affectent autrement qu'une surcharge de travail : conflits, relations toxiques, décisions difficiles à porter...
Deux outils peuvent aider à retrouver un peu de stabilité.
c. L'écriture expressive – Libération émotionnelle
Objectif : évacuer les émotions liées à la culpabilité, à la tristesse et au sentiment de responsabilité.
Pendant 15 à 20 minutes, écrire librement sur une situation émotionnellement difficile, sans se censurer, sans chercher à bien formuler ni à trouver immédiatement une solution. L'exercice peut être répété sur 3 à 4 jours.
d. Le Body Scan – Apaisement physique et mental
Objectif : relâcher les tensions corporelles, apaiser les ruminations et favoriser la prise de recul face à la charge émotionnelle.
Pendant quelques minutes, porter progressivement son attention sur les différentes parties du corps, des pieds jusqu'à la tête. Observer les sensations et les tensions, sans chercher à les modifier, en ramenant doucement l'attention lorsqu'elle s'égare.
Pour aller plus loin, le Dr Yann Rougier présente une version guidée qui associe respiration, visualisation mentale et phrases à répéter.
Une approche qui peut surprendre au départ, mais dont le médecin explique soigneusement chaque étape avant de guider l'exercice.
Retrouve cette démonstration vidéo dans un article du laboratoire Actinutrition.
Ces outils peuvent aider à desserrer l'étau, retrouver de la clarté et reprendre suffisamment de recul pour agir autrement.
Car retrouver son équilibre ne signifie pas accepter ce qui nous déséquilibre.
4.2. Agir durablement sur notre capacité à gérer le stress
Faire redescendre la pression, c'est une chose. Mais préparer notre organisme à mieux affronter les prochaines périodes difficiles, c'en est une autre.
Résister au stress demande des ressources. Une énergie disponible, des capacités cognitives préservées, un sommeil réparateur et un système nerveux qui fonctionne correctement.
Et ces ressources ne tombent pas du ciel !
Notre organisme a besoin d'apports adaptés en macronutriments (protéines, lipides, glucides), en micronutriments (vitamines, minéraux), sans oublier une hydratation suffisante.
Voilà pourquoi l'assiette est un levier beaucoup trop souvent négligé.
Et certains chiffres méritent qu'on s'y arrête.
Une méta-analyse internationale publiée en 2022 a examiné les liens entre consommation d'aliments ultra-transformés et santé mentale.
En comparant les groupes qui en consommaient davantage à ceux qui en consommaient moins, les chercheurs ont observé que le rapport entre les personnes présentant des symptômes et celles n'en présentant pas était supérieur de 48 % pour les symptômes anxieux et de 44 % pour les symptômes dépressifs.
Ces chiffres concernent les symptômes anxieux et dépressifs
et décrivent des associations statistiques, à considérer donc avec prudence.
Mais ils rappellent une chose :
Notre alimentation doit absolument faire partie de l'équation.
On peut multiplier les techniques de gestion du stress. Mais négliger durablement l'alimentation et l'hydratation, c'est fragiliser les fondations mêmes sur lesquelles nous cherchons à reconstruire notre capacité à faire face.
Il s'agit donc aussi d'optimiser son assiette. Simple à dire, plus subtil à mettre en pratique.
C'est tout le sens d'une approche intégrative : renforcer durablement notre capacité à gérer le stress, avec une véritable stratégie nutritionnelle.
5. Gérer le retour
Voilà un point que je trouve essentiel.
Nous avons vu qu'un manager sous tension pouvait, parfois sans en avoir conscience, faire monter la pression dans son équipe.
Mais ce mécanisme peut aussi fonctionner dans l'autre sens.
En 2005, l'étude de Thomas Sy et de ses collègues que nous avons évoquée plus haut montrait également qu'un leader placé dans un état émotionnel positif pouvait influencer favorablement l'humeur de son groupe.
Les participants dont le leader était de meilleure humeur présentaient notamment un état émotionnel collectif plus positif et une meilleure coordination.
Autrement dit, notre état émotionnel peut aussi devenir un facteur favorable au fonctionnement de l'équipe.
Et c'est exactement ce que je veux souligner.
L'objectif de l'exfiltration n'est pas seulement de revenir moins stressé. C'est aussi de retrouver une présence différente auprès des autres.
Un visage plus ouvert.
Un regard disponible.
Un sourire redevenu possible.
Tout cela peut se percevoir avant même d'avoir prononcé le premier mot.
Pas besoin d'en faire des tonnes.
Le stress peut se communiquer. Une attitude plus apaisée aussi.
Mais le retour ne doit pas se limiter à une posture
Ce serait trop facile.
Nous revenons avec les idées plus claires. Très bien.
Mais si nous retrouvons exactement les mêmes causes de pression, les mêmes dysfonctionnements et les mêmes comportements, combien de temps faudra-t-il avant de repartir dans le rouge ?
C'est maintenant qu'il faut s'occuper du terrain.
L'INRS insiste d'ailleurs sur ce point : la prévention des risques psychosociaux doit d'abord s'intéresser au travail réel, à son organisation et aux facteurs qui produisent les tensions.
Ce n'est pas seulement à nous et aux collaborateurs d'apprendre à mieux supporter la pression. C'est aussi à l'organisation de cesser d'en fabriquer inutilement.
Pour passer à l'action, voici trois exemples concrets, parmi beaucoup d'autres, qui ont fait leurs preuves sur le terrain.
Trois sources de pression. Trois pistes pour agir.
1. Trop de travail ? Simplifier le système.
Une approche consiste à analyser le fonctionnement de l'équipe selon une logique client-fournisseur interne.
Chaque collaborateur est à la fois client et fournisseur : il reçoit et transmet des informations, des documents, des tâches ou des validations.
L'analyse de ces échanges permet de repérer les doublons, les attentes, les complications inutiles et les irritants.
Idéalement, cette mission est confiée à un membre de l'équipe.
L'objectif : faire plus simple, plutôt que demander à chacun d'aller plus vite.
2. Trop de sollicitations ? Protéger la concentration.
Appels, messages, interruptions improvisées, petites urgences permanentes... Autant de sollicitations qui fragmentent les journées et perturbent la concentration.
Une solution simple consiste à instaurer des plages quotidiennes de concentration, connues de tous, pendant lesquelles seules les véritables urgences justifient une interruption.
Porte fermée, salle isolée, statut indisponible : le dispositif importe peu.
L'essentiel est d'établir une règle collective claire et respectée.
3. Trop de demandes de la hiérarchie ? Renégocier les priorités.
Lorsque la charge devient incompatible avec les délais ou les moyens disponibles, une discussion avec le N+1 permet de rechercher un arbitrage.
La méthode : présenter objectivement la situation, expliquer les contraintes et proposer une alternative réaliste.
Par exemple :
« La charge actuelle ne permet pas de livrer A et B aux dates prévues avec le niveau de qualité attendu. Une solution serait de prioriser B pour mardi et de reporter A à jeudi. »
C'est savoir dire non de façon proactive et professionnelle.
Se repositionner pour reprendre la main
Ces trois exemples révèlent quelque chose d'essentiel : la nécessité de se repositionner et de renforcer son autonomie cognitive.
Ce que je veux : affirmer clairement mes intentions et donner du sens à l'action.
« Je veux que nous réduisions notre charge de travail. Nous avons tous à y gagner. Je vous propose de chercher ensemble ce que nous pouvons simplifier. »
« Je veux pouvoir me concentrer sur l'essentiel. Et pour cela, je veux aussi vous donner davantage d'autonomie. »
Ce que je m'autorise : déléguer une mission importante, ne pas être disponible en permanence et savoir dire non à ma hiérarchie, de manière constructive.
Deux dimensions d'une même posture : assumer ce que je veux et m'autoriser à agir en conséquence. Quitte à tordre le cou à quelques vieux codes managériaux bien ancrés.
C'est là, à mes yeux, que se joue une part décisive de la prévention du stress managérial.
6. Et si le sujet devient la santé ?
Fatigue persistante, sommeil très perturbé, anxiété, irritabilité importante, perte de motivation, difficultés croissantes de concentration ou sentiment de ne plus pouvoir faire face...
Ces manifestations méritent d'être prises au sérieux.
Et lorsque l'état se dégrade, persiste ou affecte fortement le quotidien, il faut consulter un professionnel de santé.
Médecin traitant, médecin du travail pour les salariés concernés, professionnel de santé mentale selon les besoins : il ne faut pas rester seul à essayer de comprendre ce qui t'arrive.
C'est primordial.
Il ne faut pas attendre de s'effondrer pour demander de l'aide.
Et contrairement à ce que certains imaginent encore, il existe des dispositifs spécifiquement destinés aux entrepreneurs et aux dirigeants.
Trois ressources à connaître
Les Casques Bleus Bourgogne-Franche-Comté
Un dispositif de soutien aux dirigeants confrontés à des difficultés économiques, humaines ou personnelles liées à leur activité.
Porté par un réseau d'entrepreneurs et de partenaires, il propose une aide gratuite et confidentielle, avec la possibilité d'un soutien psychologique adapté.
APESA : Aide Psychologique aux Entrepreneurs en Souffrance Aiguë
Ce réseau intervient auprès des entrepreneurs confrontés à une souffrance psychologique importante.
Il permet une prise en charge rapide, gratuite et confidentielle par des psychologues, notamment grâce à un réseau de professionnels formés au repérage des situations de détresse.
L'accès au dispositif passe par une alerte transmise, avec l'accord de l'entrepreneur, par une personne formée au repérage de cette souffrance, appelée « sentinelle ».
Créé pour étudier et préserver la santé physique et mentale des dirigeants, Amarok propose notamment un dispositif d'évaluation du stress et du risque d'épuisement professionnel : Amarok e-Santé.
Une démarche intéressante pour mieux identifier les facteurs de stress avant que la situation ne se dégrade.
L'accès aux services d'Amarok dépend des modalités d'adhésion ou des partenariats existants.
Ces dispositifs n'ont pas exactement les mêmes missions. Certains interviennent dans des situations de détresse, d'autres davantage dans la prévention.
Mais ils ont un point commun : ils rappellent qu'un dirigeant n'est pas condamné à affronter seul ses difficultés.
Et aucune de ces ressources ne doit retarder une consultation médicale lorsqu'elle est nécessaire.
7. Alors, prévenir le stress managérial ?
On pourrait résumer le sujet à quelques conseils de gestion du stress.
Mieux respirer. Faire des pauses. Marcher. Dormir davantage. Apprendre à déléguer. Et optimiser son assiette.
Tout cela a un réel intérêt.
Mais nous passerions à côté de l'essentiel.
Parce que l'état d'un manager ne concerne pas que lui.
Pendant longtemps, nous avons associé la solidité d'un dirigeant à sa capacité à encaisser.
Tenir bon. Ne rien lâcher. Être partout. Répondre à tout.
Et parfois même, en tirer une certaine fierté.
Mais si c'est au prix d'une énergie entamée, d'un équilibre émotionnel fragilisé et d'une communication dégradée, ce volontarisme devient tout simplement contre-productif.
Dans un avion, en cas de dépressurisation, les consignes sont claires : s'équiper d'un masque à oxygène AVANT de prêter assistance aux autres.
Notre mission première n'est pas de démontrer combien de pression nous pouvons supporter.
C'est de créer les conditions pour disposer d'une équipe proactive, positive, fidèle et performante.
Savoir réguler notre propre pression devient donc un enjeu stratégique.
Ce n'est plus seulement une affaire de résistance personnelle. C'est une compétence managériale incontournable.
Voilà le changement de paradigme que je défends.
- Savoir reconnaître le moment où notre propre pression commence à nous échapper.
- S'autoriser à prendre du recul.
- Et revenir avec autre chose qu'une simple volonté de tenir encore un peu plus longtemps.
Prévenir le stress managérial, ce n'est pas seulement apprendre à mieux supporter la pression. C'est aussi éviter qu'elle devienne, à notre insu, celle de toute une équipe.
Pour poursuivre cette réflexion :